TCL李东生：压力下的实业坚守人国际化的痛与乐

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1999年，对于TCL集团(3.300,0.01,0.30%)而言是具标志性的一年。年初，TCL收购越南彩电生产企业——陆氏同奈电子公司，进入越南市场，开始进行海外工业能力输出的尝试，标志着TCL国际化的开端。
如今，来自海外的营业收入已经接近TCL集团的一半，并且TCL集团企业传讯部告诉经济观察报记者，未来，这一占比将很快超过50%。
作为公司的创始人、董事长，李东生曾经历了TCL出海之期的艰难时刻。2006年，李东生在文章《鹰的重生》中说，国际化并购重组谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，使公司很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。
但如今，国际化已经成为TCL的一大标志。甚至，TCL通讯借着收购阿尔卡特手机品牌，成功地避开了中国手机业在近年来激烈的竞争以及国际通信品牌的洗牌。在这期间，曾经的通信巨头诺基亚、摩托罗拉以及20世纪90年代与TCL同一批获得手机牌照的国内手机厂商如波导、熊猫，已然逐渐在市场中销声匿迹，而TCL通讯仍旧是TCL重大业务板块之一。
而面对中国经济增速下行、制造业成本与互联网经济的冲击等问题，TCL集团董事长李东生告诉经济观察报记者：“目前主要是来自市场的压力。在全球经济放缓，以及新的商业模式的冲击下，给市场带来一定的变化，TCL制造业受到一定的影响，企业已经采取预防措施。”
国际化的“痛与乐”
国际化探索初期，TCL以在企业中较有竞争力的电视产品作为先导业务，从越南扩展到东南亚，再到印度、俄罗斯等国家或地区，自有品牌推广。
2004年，是TCL国际化发展进入新阶段的开端，通过收购法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机两家国际巨头，为TCL在电视产业和通讯产业进军欧、美等发达市场奠定了技术、渠道等方面的基础。
借用汤姆逊的品牌，起初是TCL集团为了在国际市场上避免反倾销和诉讼的困扰，但却给TCL集团背上了沉重的包袱。TCL集团2005年度主营业务收入达到516.75亿元，却亏损3.2亿元。
面对企业和员工压力的李东生在2006年发表了《鹰的重生》一文，称自己在践行企业价值观、处理一些企业小团体和碍于情面导致对部分高管管理发生偏差等方面失误，久而久之使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门。“我们必须要经历这场痛苦的变革。”这是李东生面对企业发展中国际化障碍的决心，随后，TCL集团花了数年时间对汤姆逊彩电业务进行团队重组、业务整合并关闭一些盈利不佳的工厂，不断消化过去的旧账历史。
TCL通讯与阿尔卡特的磨合过程也颇为坎坷，合资公司在2005年以失败告终。不过，这没能抵挡住TCL走出海外的步伐。2005年，通过资本重组，TCL获得了阿尔卡特所持有合资公司的45%股权，以及阿尔卡特手机品牌的永久使用权。
李东生对经济观察报记者称，2001年，中国加入WTO之后，TCL意识到整个中国经济的全球化和中国企业国际化的趋势不可阻挡。因此，TCL加快了国际化布局，收购了法国汤姆逊电视业务，以及阿尔卡特的手机业务。
而TCL集团国际化的真正消化过程很长。李东生告诉经济观察报记者，2009年到2014年，TCL集团奠基于企业在技术研发、工业建设、全球渠道建设等方面逐渐积累起优势，TCL集团的国际化发展得到稳步成长。2008年，TCL集团营业收入为负增长，到2009年营收转负面为正。
从更长的时间周期看，在2003年TCL集团就开始通过国际化谋求企业更大的发展空间，尽管经过了一些曲折和挫折，今天国际(70.330,-2.24,-3.09%)化已成为TCL的一大标志，来自海外的营收几乎占据了TCL集团的一半。
而李东生曾总结了TCL集团在国际化中五大经验教训，包括抵住诱惑、人才储备、转型期风险、以及当地法律法规等。如在当地法律法规方面，2005年并购汤姆逊后，TCL集团希望重组并要裁掉30人，谁知6个月后一个人都没裁。后来与工会谈判，工会说可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，而这些潜规则之前TCL集团并不清楚。
改革开放后的三十余年里，制造业的蓬勃发展是中国工业化不断前进的标志。广东珠三角地区，成为了名副其实的“世界工厂”，聚集了如TCL、华为、美的与格力等一大批有代表性的实业企业。
但在2014年，第三产业所占国内生产总值（GDP）的比重已经超过了第二产业，与此同时，以互联网为基础的新经济浪潮催生了一大批在短短数年内便成为巨头的IT企业如BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）等。
而随着中国经济驱动结构的转变，以及宏观经济增速下行，传统制造业也面临着比过去更大的压力。李东生告诉经济观察报记者，目前主要是来自市场的压力。在全球经济放缓，以及新的商业模式的冲击下，给市场带来一定的变化。
在这样的背景下，TCL集团也开始了自身的转型之路。2014年2月，TCL集团提出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，并将原有的“5+5”产业结构正式调整为新的“7+3+1”结构，调整为七大产品业务领域、三大服务业务领域以及创投及投资业务，共11个业务板块。
“互联网时代给中国制造业带来的机遇与挑战并存。”李东生说，互联网时代的到来所带来的技术革新，给中国制造业带来一定的冲击，转型升级，将“中国制造+互联网”已经成为必然发展趋势。
“总体来看，互联网转型比我们预期要慢一些。”李东生告诉经济观察报，过去三年，TCL大力推进“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+”转型战略，我们围绕智能终端产品，布局了相关的应用和服务，总体上有得有失。
战略调整后新组建的服务业务正在给TCL集团贡献越来越多的利润。据TCL集团2016三季度报告，其服务业务共获得169亿元的销售收入，其中销售及物流服务业务群获得销售收入160亿，但目前利润仍旧很低，销售及物流服务业务仅有0.71亿元利润。
而今年TCL通讯私有化从港股退市，以及在中国区组建新的高管团队并发布相关品牌，同样是TCL集团进行重大战略调整的举措。TCL通讯企业传讯部告诉经济观察报，在集团“双+”战略下，重心向O2O、应用平台和互联网金融等方向转移，在集团整体战略中，TCL通讯扮演着流量入口的关键角色。
李东生告诉记者，“互联网+”对制造业价值链不同环节影响程度不同，很难在短时间内改变制造业的商业本质，为此制造业企业的“互联网+”需要积累能支撑革命性变化的基础能力，需明确按照转型中适应、升级、转型的三大步骤。
2015年，“中国制造2025”成为中国制造业宏观发展一大指导性纲领。李东生称，于中国制造业来说，顺应趋势往往比刻意创新更容易成功，制造业的“互联网+”需要先适应，后升级，再转型。
“我是改革开放成长起来的第一代企业家，在我们这一代企业家当中，30多年一直坚持做实业不动摇，有些人做实业做到一定阶段有钱了，就转去投资其它业务，当然，每个人的选择不一样，但我始终认为，中国经济的基础一定是实业，没有实业，服务业也发展不起来。”这是李东生今年两会期间关于实业经济的发言，而这样的言论并非空穴来风。
近日“玻璃大王”福耀集团董事长曹德旺一番对中、美制造业成本对比的话，引发了公众对制造业生存现状的关注与讨论。
除了面对成本上升这样的客观事实，以互联网、金融、房地产为代表的高收益产业，也让包括人才、资金在内的社会资源越来越多地向高收益行业倾向，这也给制造业、实业企业家们带来了更大的压力。
对TCL而言，道路也并非一马平川。李东生向经济观察报称，近年来，全球经济增速放缓，中国经济曾一度出现“脱实向虚”的趋势，作为经济基石的实体经济面临严峻挑战；而整个制造业的成本持续上升，大企业所面临的高税费，使得实体产业盈利越来越困难；同时，互联网新的商业模式的冲击，也给中国实体经济的发展提出新的课题。
在今年两会时候，李东生还曾提到，企业这几年发展，我们看到与各个行业相比，工业企业的经营环境是比较严峻的，按照企业的销售利润率，或者投资回报率，承担的税负多一些，希望国家出台一些支持工业发展和支持实体经济发展的政策。
2014年，TCL集团以1010亿元迈入千亿俱乐部，而这一年也正是TCL集团的转型之年。在TCL集团“7+3+1”的新战略业务布局中，尽管服务业和投资业务有所增加，仍以TCL集团原有的制造业务为基础。
李东生说，对于“虚拟经济过火”的问题，中国企业需要坚持“脱虚向实”，为实体经济创造好的环境，维护工业能力、创新能力的发展。目前华星二期数字化研发设计工具普及率达到85%，生产工序数控化率达到90%，双双提前超越中国制造2025的目标。
在原有的家电、显示屏等核心业务基础上，TCL集团向上游业务再迈进一步。其中，商用系统业务群和部品及材料业务群为新组建业务。前者B2B业务为核心，包括商用显示、科天智慧云公司、军工电子、医疗电子、照明、华瑞光电等企业，后者则整合了为消费电子终端产品提供关键部件的金能电池、显示科技等，以及TCL环保资源业务。
据TCL集团今年三季度报告，从年初至今年9月底，新组建的商用系统业务群和材料业务群分别获得12.6亿元和43.7亿元的营业收入。
与大量在家电等在C端业务撤离中国市场的日企类似，TCL集团也在尝试在面向企业的B端市场投入更多资源，以为集团带来更为稳定的收入以面对市场波动，而这也要求集团在核心研发技术上投入更多资源。
李东生向经济观察报表示，高税费及新的商业模式冲击的竞争压力下，降低企业增值税税率，集中资源于研发力，是TCL集团面对市场变动的应对举措，截至目前，TCL已经连续两年年均研发投入近40亿元，历年专利申请量在国内企业中排名第四，发明专利申请量在国内企业中排名第三。