黄光裕获释后发表硬气讲话，深度剖析国美究竟能否再造国美？

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2月17日早间，国美零售等公司发布公告称，黄光裕假释考验期已于2月16日届满，原判刑罚已经执行完毕，黄光裕已正式获释。

2月18日晚，国美官方微信号刊发黄光裕以国美创始人身份在集团高管会上的讲话。值得注意的是，
这是黄光裕获释后首次公开亮相。

黄光裕虽然自2020年6月获得假释，但鲜有露面。2020年12月网络流传出一张他坐在沙发上的照片，可以看出，昔日商界枭雄有些“发福”，眼神中也少了些当年的锋芒毕露，增添了许多谦逊与平和。

在国美高管会上，黄光裕表示，力争用未来18个月的时间，使企业恢复原有的市场地位。
新的一年，国美将深入推动“家·生活”战略第二阶段延展和升级，以用户思维、平台思维、科技思维为引领，以“真”“快”“乐”为经营要素，推动线上“真快乐”、线下“国美家”、国美电器、真选开放供应链等共享平台全方位升级。

黄光裕讲话全文

“国美能否重新走上辉煌？”2010年后，各种猜测和分析从未停止。

不难理解为何外界如此期待。
国美曾定义零售。
从1987年第一家国美电器门店建立，到1999年在全国攻城略地，国美用短短十年时间，以同行乃至整个商界难以想象的速度扩张、并购、上市，成为行业第一。

然而，十几个春秋后，商业环境已经完全改变。线上零售迅速崛起、线下场景亟待创新、年轻群体不再将价格视为唯一购买理由……

国美再出招。

先是合纵连横，与京东、拼多多达成联盟；又引入前百度老将向海龙加入，储备互联网人才；还大改内部组织架构，拆分成线上平台公司、锅美优食公司、物流平台公司等多家子公司；并大推“真快乐”APP，上线“抢-拼-ZAO”、短视频、直播等玩法……

对于国美来说，要给出一个让人信服的答案，先要解读一系列打法背后的逻辑是什么？它在瞄准哪里？又能带来什么？

一、出招

一个月前，国美APP更名为“真快乐”后上线。这更像是一款新APP，集合了当下流行的拼团、直播等玩法，强调娱乐和社交。除了那只标志性的小老虎，很难从中找到国美原有的色彩。

放弃老品牌、启用新品牌，对任何企业来说都算是一次革新，更何况一家已有34年认知的老牌企业。但从市场大环境来看，国美有这样做的理由。

中国消费者的消费特点有过两次明显转变：一次是改革开放后，随着生活水平的提高，中国消费者的消费需求猛增，大量的空白市场等待被填充。一次是互联网尤其是移动互联网的崛起，消费者的消费习惯正逐渐从线下迁移到线上。

国美的发展，有着鲜明的时代特点。
它抓住第一次改变，通过低价、大规模开店，迅速抢占市场；在第二次改变中，作为当时的行业第一，它对新事物保持了敏锐，在2003年前后便上线电子商城。而当前，摆在国美面前的新局面是：消费者的消费行为和喜好再度变化。

一方面，消费者更加依赖线上。根据中国互联网信息中心统计，截至2020年3月，我国网民规模达9.04亿，网络购物用户规模达7.10亿。2019年网络购物规模达10.63万亿元，同比增长16.5%。

另一方面，线上购物方式呈现娱乐化、社交化的趋势。拼多多、社区团购在近两年的快速崛起，说明最原始的以“熟人”为背书的购买方式依旧极具吸引力。毕马威发布的直播电商报告显示，2020年，直播电商规模在一万亿左右，占到线上零售规模的10%，2019年这个比例还只是4%。

在商业社会，变化意味着机会，每一次转变，都有新的巨头诞生。
国美的转守为攻，与其说是战略的转变，更像是互联网来势汹汹之下的迎战而上。
因为面对消费者行为变化，守是守不住的。

线上的社交化和娱乐化也确实符合国美本身特点。相比较传统电商，当前线上购物的发展更依赖于熟人关系，通过社交进行裂变传播。
国美手握近3000家门店，拥有数万名导购，这是天然的资源。
根据六度人脉理论，通过六次裂变传播，理论上可以触达任何一个消费者。在每座城市，依靠当地导购，国美可以最大可能触达当地用户。而这些导购也是天然的“直播主播”，没有谁能比他们更加了解产品和当地用户的消费喜好。

这种社交能力已被验证。2020年新冠疫情给零售行业带来冲击，上半年全国社会消费零售总额同比下降11.4%，全国线下渠道家电产品零售额同比下降29.3%，而国美在第二季度，借助数万名员工所建立的社群，销售收入环比提升103%，综合毛利率为16%，恢复至疫前水平。

二、必杀技

显然，仅仅只有一个社交化娱乐化的线上入口还远远不够。
国美的真实意图是建立一个线上线下双平台。

线上线下融合的故事早在2010年后便不断有人讲起，先是各大团购网站，再是各大上门服务平台，然后是互联网巨头……当下最大的看点是巨头们如何对线下进行改造。

综合来看，路径基本为二，一种是对线下的投资入股，过去两年，阿里、腾讯、京东、网易等巨头线下“扫货”到了疯狂的地步：参股永辉、华联、高鑫、家乐福、步步高、居然之家、海澜之家。另一种是自己开店，如阿里，孵化出盒马。

无论哪一种从目前来看还都没有完全跑通。互联网玩家缺乏线下操盘经验，更多的是做技术上的支持。

国美的打法有所不同。
没有争议，相比强大的线下实力，国美的线上能力稍显弱势，但国美线上采用娱乐+社交的玩法，发挥门店和导购的作用，发扬优势，规避弱点。
门店是天然吸引用户的“磁场”，再加上真人导购的社交力量，这比互联网玩家花费几百推广费用拉来一个新增用户效率高太多。

更重要的，门店是最好的展示和体验平台，纵使线上规模日渐庞大，但用户对于线下强体验的依赖仍然不曾减退。这也是为什幺小米喊了那么多年互联网思维，最终还是走到线下做了小米之家。而国美提出“家·生活”的概念，将家庭生活场景细分为娱乐、办公、家装等，进行展示。此外国美还借助门店，推出3-5公里服务半径，针对小家电的“闪店送”服务，可实现最快半小时送货上门服务。

门店之外，国美手中的另一必杀技是供应链。
供应链是零售商的命脉。1999年，国美在全国范围内跑马扩张。在这个过程中，最知名的就是价格优势。借助低价格，国美快速抢占当地市场，而销售额爆炸式的增长，又给了品牌厂商极大的吸引力，价格又不断被击穿。如此往复，国美与海量品牌厂商达成合作并拿下极有吸引力的价格。

与商品配套的是国美的大件物流能力。依据国美官方公布的数据，国美的物流网络可以覆盖中国95%以上的地级市，能够在180多个城市实现当日达，920多个城市实现次日达。

在线上线下融合中，国美对供应链的规划是将其开放出来。具有代表性的案例是与京东、拼多多的合作。

去年4月，国美与拼多多正式达成深度战略合作。国美将供应链、中大件物流网络、服务解决方案等“零售基建”接入拼多多。一个月后，国美又与京东达成合作，除资本外，双方还涉及到联合采购，累计金额达300亿元。

从这个角度来看，国美在线上线下平台之外，又扮演了供应链服务商的角色。

三、赛事真正开始了

国美想要建立一个线上线下双平台，从战略上来看，有巧妙的地方，即避开中心化电商，借助门店和导购走社交、娱乐的路子；有杀手锏，那就是积累34年的供应链和物流体系。

但难度也不言而喻，一个核心拷问是：战略如何落地？

船大难掉头。一家成立34年的大型企业，已经形成固有的经营方式和管理方式。如何让员工跟着公司进行巨大转变又保证人心稳定，考验着领导者的智慧。

国美先动的是人才和组织。2020年8月，原百度搜索公司总裁向海龙加盟国美，负责在线业务。

同年9月，国美进行组织架构调整，对各个业务板块重新梳理，六家公司：国美在线公司、国美家公司（暂定名）、国美电器公司、锅美优食公司、国美定制公司、国美投资公司。按照国美官方说法，各业务线以线上平台为主导，各个公司独立发展。

在今年1月的战略发布会上，国美零售CFO方巍提及国美接下来的看点，也能看到国美的一些执行上的变化：继续拓宽品类，在保持主体家电业务增长的同时，发展非家电业务；除了销售额，以后会更加关注GMV、月活及用户使用时长的增长，因为“这些数据会更直接反映我们用户的触达和转化效率”。

从管理到业务范畴再到发展指标，我们看到
一个以用户思维、平台思维和科技思维为导向的全新国美
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