年收入超200亿元，这家潮企如何凭借数字化成为国内日化市场领军企业？

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　　立白集团如何凭借数字化成为国内日化市场领军企业？

　　立白集团是中国民族日化领军企业，创建于1994年，总部位于广州市，目前在全国拥有9大生产基地、30多家分支机构、1万多名员工。

　　作为中国民族日化领军企业，1994年成立于广州的立白集团，为我们提供了深受消费者喜爱的“立白”、“好爸爸”、“蓝天六必治”等织物洗护、餐具清洁、口腔护理优质产品。

　　进入数字经济新时代，立白集团以“1+2”战略为指引，致力于成为一家“品牌引领、数字经营、富有创新、富有活力”的智慧企业：通过打造品牌集群，满足消费者在家内外的全场景清洁、护理、健康需求；通过实现全面数字化运营，开放数字化营销通路平台和研产供一体的产业平台，赋能合作伙伴；通过孵化手段，加速突破单一产业局限，助力新渠道、新品类、新品牌的落地。

　　数字化升级，是立白集团的重要战略之一，也是立白多年领跑国内日化市场的原因。

　　在数字化战略的支撑下，2020年，立白营业额突破200亿大关。

　　2022年，各地爆发的疫情让消费行业，尤其是线下服务消费业受到很大的冲击和挑战。面对不确定性，企业练好内功，提升运营能力也成为了行业共识。

　　在这个过程中，数字化的能力被很多企业看作是应对不确定因素的武器。经过几年的搭建，企业数字化逐渐从打破信息孤岛、在营销获客、供应链等环节构建数字化能力的阶段，进入整体推进的深水区。

　　在企业数字化转型的深水区，企业如何通过数字化转型寻找新的增长？

　　立白科技集团数智中心总经理陈树杰从立白集团的实际经验出发，提出对外连接消费者，对内精细化运营是立白集团经营改善的两大主轴。

　　理顺体系内部的重要链条、找到多方共赢的生意模式、真正地回应消费者的需求，是立白集团在日化企业数字化转型升级过程中的成功秘诀。

　　1.最早立白集团提出数字化转型时的目标是什么？

　　立白是日化行业里面的领跑企业，很多人都会接触到立白的产品。对于我们来讲，我们业务的一个要点就是识别，并且应我们目标客户、目标消费者的需求做出好的产品。如何把这个事情做好，要从整个链条去着眼。

　　我们提出：对外要连接消费者，精准获取他们的需求；对内要精细化运营。这是我们的两大主轴。

　　首先瞄准消费者的需求，做到充分的洞察，由产品开发设计部门专门完成需求的整理，然后后方的实验室等承接部门往下做，做出对的东西。

　　精细化运营就是如何把事情做对。

　　举个例子，我们有专门的给经销商使用的叫做“立购星”系统，我们内部已经把它所有的经销商上线，并且他们用我们的系统向他们的客户和门店配送。

　　因此，我们可以看到整体货物的流转，哪些是畅销，哪些是需要做进一步的优化等等这些。更重要的还有几十万家全国各地的门店，如何使铺货精准到位、摆放符合标准，相关的导购人员是否能够很好的了解客户、把每个产品重要的特点向客人做推荐。

　　还有很多我们的销售政策如何快速的，未经任何的内部信息的偏差，传递到应该到的每个环节。

　　有了这些系统的构建之后，我们通过大数据会发现很多问题。

　　举个例子，我们卖出去东西之后要交税。之前我们发现，有些时候营业额没怎么增长，税金大幅上升。为什么呢？后来我们就发现，它跟两个数据是紧密正相关的，一个是活动的频次，第二个是买赠行为的开启。

　　然后我们就一层一层去分，结果到最后发现了，你买一件东西的时候，随单折扣是可以免税的，折扣部分你不用去交税。但如果你没有分出来，这个商品你到底给它打了多少折，你按整单做折扣的时候你是需要整单金额做交税的，不管你优惠了多少钱。

　　这样子进一步来发现，物流的配套很多正品没有跟上，所以当时只能在商场做成免单，最后冲抵成整单而导致了大量的优惠折让也交了税，这样一层层分解一下发现管理上的问题，最后就把它解决了。

　　所以精细化是需要整个业务的链条、核心流程里面每一个重要点的数据不停的调优，不停的通过智能分析去寻找可以最后达到经营改善的目标。

　　这段时间，我们基本上完成了全流程数字化覆盖之后，又开始启动了一些数字化的新进程。

　　2.数字化实现消费者触达，是否是立白竞争的关键点？

　　对于立白来讲，直达消费者和跟消费者之间产生接触不是一个将来式，而是过去、现在和将来一直都会是这样子运作。

　　大家知道立白有个很有名的广告，就是和陈佩斯老师当时拍的，说洗衣粉不伤手。据说这是创始人陈凯旋和陈凯臣兄弟，基于他们自己经常洗衣服，也看了好多消费者洗衣服痛点的经验确定的。

　　现在我们通过数字化更加精确，通过更加有力的方法来帮公司的决策者听取消费者的声音。

　　举个例子：之前我们有个失败的例子，就是当时疫情的时候，我们就推了一款肥皂，叫做除菌肥皂。大家觉得很奇怪，为什么销量上不去？

　　通过分析消费者的留言、差评，发现原来肥皂类的产品天然就不适合除菌的概念。

　　你说洗手液、洗衣液、喷雾、喷剂可以，但是肥皂不行。除菌一般是很讨厌接触的，谁会愿意在上面摸摸还除菌？这个明显讲不过去。

　　接下来我们进一步通过我们的方法去跟踪我们的店铺和消费者，这些消费者给我们提供的建议，我们去做关键词的分析，我们会发现影响消费者购买行为和影响他不购买行为的第一位都是香味。也就是说这款产品洗完之后留下的香味好与不好决定的。

　　所以我们就明白了，在香型方面，中规中矩是不够的，因此我们专门推了一个副品牌叫大师香氛，还让法国著名的香水师背书，立马就大卖了。

▲陈凯旋

▲陈凯臣

　　接下来我们通过信息化的手段还能做什么呢？

　　我们通过投放广告回流积攒了7个亿消费者相关的信息和数据。

　　如何在消费者授权允许、合理合规的情况下跟消费者接触、交流、互动，这是很重要的课题。

　　我们通过很多线上线下的活动，让好几千万的客户愿意把他的ID、设备ID和会员号授权给我们，把他的购买行为跟我们做分享，我们借此可以判别这些消费者的购买行、喜好。甚至有一些可以做调查，获得消费者所在地区、年龄和消费品好。

　　今年我们正在上线的一个实验室产品配方，有什么样的氛围、香型，主打什么人群，跟前端消费者的分类分级做匹配，快速地能够把很多不同的香精成份去做组合。

　　很多时候触达消费者并不像大家想象的那样子，去街头拦几个人做调查，我们更多的时候会用好我们遍布所有大卖场的导购。

　　举个例子，我们之前有一款产品在门店老是卖不出去。我们很困惑，产品明明很好、很便宜，香型又很好，洗了都说好，为什么卖不出去？

　　最后发现是瓶子做得太高了，而且上面的盖子是垂直的，货架放不下去。

　　很多商场除非货架刚好是加高的，否则摆都摆不进去。这些都需要你有相关的工具让商场可以反馈，要有一个机制可以定时去甄别一些问题，有效分类才能做到真正解决问题。

　　无论是研发还是生产，还是相关的一些营销，以及整个企业内部的一个内生能力，跟消费者的要求都是紧紧捆绑在一起的，这就是我们认为在数字化时代真正把生意做好的关键。

　　3.立白数字化转型过程中的最大挑战是什么？

　　有时候困难本身并不足以造成数字化的障碍，更重要的障碍是过去的成功，人往往就倒在过去的成功经验里面。

　　立白庞大的分销体系，实际上是立白在这个行业里面，竞争处于优势地位的核心能力。这个核心能力是资源，也是负担。

　　如果说没有这么庞大的体系，那可以很灵巧、很快速地转身。

　　举个例子，立白为了整个线上线下的协调，很多事情是无法做的。比如我没有办法跟到家业务谈一个非常去中间化的产品，这会让线下分销体系受到很大的冲击，没法做。

　　那我应该怎么去做呢？有时候答案不是非黑即白的，有时候得要看到问题有另外的解法。

　　我们在这个行业里面的产品单价普遍不高，也比较重，电商一瓶两瓶配送的成本占比很高。这时候整车的物流直达到线下的经销商，通过线上消费者的触达和引流，落地到最近的门店。这实际上是最经济的办法，这样线上线下的优势才能最大程度体现，消费者也才能真正可持续地获得对他来讲最经济最实惠的商品。

　　第二个，很多经销商的体量不大，这意味着他们自己去做信息化的时候，很大概率会重复踩坑。

　　经销商单独上系统购买的批量不足，各自为战、没有同步的话无法发挥整个网络的优势。

　　所以由立白做统筹。无论是提供立白跟经销商之间的一个业务往来、订单交付，还是说整体的出一个解决方案，把经销商他内部的生意、管理给组织起来，最后面一起去配合获取更多目标消费者的数据，提供有针对性的服务，这样子整条链路在立白体系里得到经销商的认可，推出去的时候就自然顺了。

　　信息化本身不是一个问题，根本是有没有生意模式。找到一个多方共赢的点，奔着这些点一起实现了，这才是最大的着力点，也是需要克服的最大障碍。一旦克服了，一切就迎刃而解了。

来源：首席数智官

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